Como estimular funcionários inovadores

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Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker, compartilha resultados de sua pesquisa que buscou entender o que é mito e o que realidade na vida de quem quer inovar na empresa Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker
Divulgação
Somos fascinados pelas histórias cheias de aventuras dos empreendedores que criaram o que está em nosso imaginário como as grandes inovações. De Bill Gates a Elon Musk, queremos saber o que levou essas personalidades a chacoalhar o mundo e de onde surgiram suas ideias. Mas a verdade é que muitas das descobertas que mudaram nossas vidas tiveram origem na cabeça de funcionários, não de empreendedores. Essa é a tese de Kaihan Krippendorff, fundador e CEO da consultoria Outthinker e autor do livro “Driving Innovation from Within: A Guide for Internal Entrepreneurs”. Em conversa exclusiva, Krippendorff conta quais foram as principais descobertas de sua pesquisa, por que a história do empreendedor inovador fascina tantas pessoas e quais as barreiras para ser um funcionário empreendedor.
Os heróis são exceções: “Nas listas dos empresários mais inovadores, há sempre os mesmos perfis. Os Elon Musks, e os Jeff Bezos, os Steve Jobs, e todos os Bill Gates e Michael Dells. Praticamente todos são homens brancos e as narrativas são parecidas. “Eles têm a ideia na faculdade. Às vezes se formam, às vezes não. Quase sempre se isolam em suas cavernas, que normalmente é a garagem – como Google e HP fizeram –, e montam um pequeno time. Então, desenvolvem a tecnologia, saem da caverna, compartilham e causam a disrupção. Essa história se encaixa na jornada do herói. Os heróis têm uma ideia, saem em uma jornada e precisam fazer isso sozinhos. Normalmente, têm um mentor que os incitam a agir. Os dragões tentam matá-los e os heróis quase vencem. No último minuto, parece que serão derrotados – a Blockbuster vai comprar a Netflix, e o Yahoo vai comprar o Google. Mas isso não acontece, e os heróis ressurgem e aniquilam a Blockbuster, e aniquilam o Yahoo. Eu queria testar se essa história era verdadeira.
“Quando vemos as histórias dos inovadores, confundimos a inovação com certas características do inovador. Ou seja, nós deixamos de buscar a inovação para procurar alguém com as características que associamos à inovação”.
Quem são os inovadores: “Analisei as 30 inovações mais transformadoras das últimas três décadas, assim avaliadas por um painel de professores de Wharton. Descobri que se você seguir a trilha de quem concebeu a ideia, vai perceber que 70% não são empreendedores, mas funcionários. A internet, o e-mail, o sequenciamento de DNA, o celular, as imagens de ressonância magnética, o stent, os grandes avanços em energia solar, os grandes avanços em energia eólica… Eles foram criados por funcionários em 70% das vezes. Isso significa que estamos contando uma história que não condiz com a realidade. O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho. As pessoas não acham que suas ideias importam. Se as pessoas desistirem da ideia de que é possível o funcionário inovar, nós, como sociedade, não vamos chegar à próxima internet, ou ao próximo telefone celular, ou à próxima grande inovação tecnológica, se deixarmos apenas nas mãos dos empreendedores. De certa maneira, os funcionários inovadores se parecem com empreendedores: são pensadores inovadores, tomam atitudes autônomas, têm forte consciência de mercado. Elas sabem o que está acontecendo no meio e do que o consumidor precisa. Por outro lado, são muito diferentes. Não gostam de risco, apostam um pouco com a possibilidade de ganhar muito, e com o dinheiro que a empresa disponibiliza. Também possuem uma motivação intrínseca para inovar, pois o que os move não são os bilhões de dólares que poderiam fazer – porque provavelmente não vão ganhar isso se forem inovadores dentro de uma empresa. Para essas pessoas está tudo bem ser assim, pois querem apenas causar impacto ou se divertirem. Por fim, elas não apenas conseguem lidar com a política organizacional como realmente a amam. Ficam animadas por pensar como se estivessem em um jogo de xadrez 3D, entendendo quem trabalhava com quem, quem são os amigos, e quem se odeia dentro da empresa”.
“O problema é ter pouquíssimos funcionários se sentindo engajados no trabalho. As pessoas não acham que suas ideias importam”
Como a empresa motiva funcionários inovadores: “A primeira coisa a se fazer é identificar qual delas está atravancando o fluxo de inovação da sua empresa e agir para resolver. Na base está a barreira da intenção: a sua equipe não está nem tentando inovar. Para resolver isso, a empresa não deve mais tratar os funcionários como funcionários, mas sim como empreendedores. Se não for isso, pode ser a necessidade: as pessoas querem inovar, mas não entendem o que a sua empresa precisa, pois não entendem a estratégia. Deixe de ter planos estratégicos complexos, e sim declarações de propósito descomplicadas que todos entendem. A próxima barreira são as opções: o time entende o que você e os clientes precisam, mas não é capaz de gerar muitas ideias inovadoras. Nesse caso, lembre-se de que as ideias não surgirão nas salas do conselho, mas dos corredores.
“Se as pessoas têm muitas ideias inovadoras, então podem ser os bloqueadores de valores, isto é, essas ideias confrontam o seu modelo de negócio atual, e elas não sabem como resolver o conflito”.
Como montar times inovadores: “Evite ter um modelo de negócio, mas sim ecossistemas com diferentes modelos de negócio. Se sabem como resolver o conflito, então precisam colocar as ações em prática para prová-las, mas o sistema exige que coloquem à prova antes de agir. Por isso, as empresas devem parar de exigir que as pessoas criem planos de negócio e deixar que tomem atitudes e experimentem. Se têm a permissão para agir e a ideia é excelente, as pessoas podem esbarrar na próxima barreira: não conseguem montar o time para colocar em prática, pois o time que precisam respondem a diretores diferentes, que por sua vez estão espalhados em vários departamentos. Solução: as empresas precisarão se desconstruir para acabar com a organização em hierarquias e, em vez disso, ter times pequenos e ágeis que representem todas as funções. Se você consegue montar o time, nós nos deparamos com esse grande balde que eu chamo ambiente. A empresa fica bloqueada no nível organizacional, seja porque não tem o talento certo, não tem as estruturas organizacionais apropriadas, ou não tem as normas culturais certas ou apoio necessário da liderança. É preciso a evoluir para além das burocracias hierárquicas, na direção de plataformas cujo propósito é empoderar as pessoas a encontrarem oportunidades e reunirem os recursos para conquistá-las”.

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